Japan Accelerator
Managing Director
ジェンクス厚子 氏 Ms. Atsuko Jenks
スタンフォード・ビジネス・スクール卒業後、大手米系コンサルティング会社東京支社を経て独立。現在は、シリコンバレーを拠点に、日系企業を対象としたコーポレート・イノベーション、新規事業開発アクセラレーション、グローバル人材、革新人材育成プログラムの企画、開発から実行までを手掛ける。シリコンバレー３０年、イギリス、ドイツで合計４年の在住経験を活かして、シリコンバレー、ニューヨーク、シカゴ、シアトル、ドイツ主要都市をベースにするスタートアップのアドバイザーを務める。資金調達、事業開発、市場アクセス、営業戦略の分野での支援活動を行いつつ、エンジェル投資家として、３０社余りのスタートアップへの出資経験を持つ。スタンフォード・ビジネス・スクール同窓会のボードメンバーやビジネス・スクール１年生の必修科目であるリーダーシップ・コースでの審査員などを務め、長年の貢献を認められてスタンフォード・アソシエイツの会員に任命されている。
Pasona N A, Inc.
President & COO
古代 賢司 氏 Mr. Kenji Furushiro
MBA取得後、パソナグループの米国法人パソナN Aに入社。営業、人事開発部マネージャーを経て、2013年に代表取締役に就任。人材サービスの提供に限らず、全米各拠点にて最新のトレンドを踏まえた多様な内容のセミナーも開催。また地域貢献として、日系企業ネットワーキング会の開催や進出企業への基礎情報提供などを積極的に行っている。全米10拠点をベースに、日系企業のグローバル人事戦略を総合的に、また迅速に支援できるよう奮闘中。
革新を起こす
「本気」の経営者が強い理由
米国パソナのプレジデント・古代賢司氏が、様々な業界のエグゼクティブと対談し、日系企業の今、そして未来について深堀していく人気のウェビナーシリーズ。第18回目の今回は 日系企業を対象としたコーポレート・イノベーション、新規事業開発アクセラレーション、革新人財育成プログラム等を手掛けるJapan AcceleratorのManaging Directorを務めるジェンクス厚子氏をゲストに迎え、お送りしたその一部をご紹介していきます。
古代さん 革新人財育成プログラムなどを提供されてきて、特に過去10年、企業の変遷をどのように見ていらっしゃいますか？
厚子さん 全体傾向としては良くなっているものの、研修を大事だと思っている、トップレベルで取り組みを推奨している、昔から実施されていてそれが普通になっている企業など、企業間に差がありますね。ウォーレン・バフェットの出資でも話題になっている総合商社は「普通」になっている企業の一例で、トップのある一社は、「トレーニング」ではなく「新規事業開発プログラム」と呼ばれる本格的なプログラムがあり、世界各国の拠点から現地採用人財を含めグローバルに参加できる仕組みになっています。各国にチームが組成され、その規模が大きく、かつ定着しています。一年程かけて選考まで行われ、選考されたチームには実際に資金がつき事業開発を進めていくというものです。最終的に認められたものに予算がつき、実装まで持っていける後押しがあるという点、研修生の成長はそこで差がつくと思っています。研修のための研修ではなく、良いものを作ればやらせてくれるという期待感で研修生はワクワクし、課題意識のあるものを本気で持ち寄り、トップマネジメントも本気でバックアップするという仕組みができている、そこがポイントだと思います。それを行ってきた総合商社は、昔の「商社」という事業形態から進化し、業種のリーチが拡大し、投資先を含め多角化したポートフォリオになっていますよね。
古代さん 教育という観点で、座学で教えを受ける日本と自分の意見を求められるアメリカとではクラスへの参加の仕方が異なると思います。厚子さんのプログラムはアメリカ型だと思いますが、その反応はいかがでしょうか？
厚子さん 特に人事部の研修担当の方は、一度実際にやってみて納得してくださいます。研修生のポジティブなフィードバックやワクワク度が見えると、人事部もうまくいっていることが分かるので、まずは新しいことに対して勇気を持っていただけるかが一つのポイントですね。スポーツの例えを使うとわかりやすいのですが、今までの日本の研修はスポーツ観戦に行くイメージで、Warriors観戦に行き、Stephen Curryの攻め方や強みなどの解説をレポートに纏めて仕事が完了してしまう。実際にコートに立ってバスケットボールをしていないのです。いきなりStephen Curryになれなくても、少し下のリーグでもいいので実際にコートに出てバスケの試合ができるところまで行かせることが大切です。弊社の研修プログラムはルールを学ぶとか知識を身に着けるものではなく、実際にドリブル、シュートの練習など努力を重ねてもらい、最終的にはバスケットボールができるようにするための研修ですという説明をすると皆さん急に腑に落ちますね。
古代さん 研修生全員がトランスフォームするとは限らないと思うのですが、そういった人たちのその後のaspirationや進路はどのように見えていらっしゃいますか？
厚子さん 大体10人研修をすると１人は頭角を現します。しかしそれは、残りの９人がダメなのではなく、その９人は頭角を現した１人についていこうとするので、実は全体のレベルが上がります。面白いのは、10人のうち１人CEOのような人が出てくると、次はテクノロジーに強い人が出てきて、CEOに近いレベルまで上がってきます。するとその人はCTOになりますよね。そして今度はチームのまとめ方がうまく、議論では良い妥協策を出すような人も出てきます。また、敢えて役割を割り振るのではなく、自然に出てきたほうが自然な能力が出てくると思います。チームで行いチームで勝とうとすると、友情のようなもの、また尊敬も生まれ、頭角を表す人、それをサポートする人、自分の強さを見つける人と、チーム全体のレベルが上がるのです。
古代さん 新規事業開発という観点で、日米での差はありますか？そしてそれが成果にどのような差を生むと思いますか？
厚子さん アメリカの会社の場合（比較的シリコンバレー的なところで言うと）、新規投資に積極的な会社は沢山ありますが、日本の会社の中には、出資になると急に別枠で考えて、事業戦略の中に入ってこないというケースも多々あります。コラボレーション、技術提携、コマーシャル契約などはいいけれども、出資は急に枠組みの外になってしまう。出資は戦略の一環であり選択肢の一つですが、出資はリスクがあるため出資はしないという企業もいます。すると最初から選択肢を狭めてしまい、新規事業開発においてそこがディスアドバンテージになっているとも感じますね。
古代さん 厚子さん、ありがとうございます。各企業様それぞれ越えなければいけないことはあると思いますが、ご参考にしていただけましたら幸いです。
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